職場中，不乏很多工作“努力”的人。
        我指的“努力”是，看似努力完成上級領導布置的任務，但很少過問這件事情產生的真正價值，即對企業經營業績的貢獻。
        這種人群大量存在于企業中，所以，很多時候企業存在一種現象：高績效，低業績。
        員工個人打分很高，部門目標也完成得很好，可企業業績就是上不去。
        對于個體來講，這種任務式思維當然要不得。
        但對于企業而言，最大的責任出在管理者身上，因為管理者沒有為員工的工作植入目的性。
        員工出的問題，必須從組織上去找原因，如此，企業才能持續發展。

        一、破除任務式思維，構建工作目的性

        按理說員工做什么事，都是從公司戰略目標，一級一級分解下來的。

        從公司到部門，再從部門到個人，最后管理者推動大家制定工作計劃，每個人通過完成計劃來實現目標。
        但現實是什么呢？很多人的工作是沒有主線的，尤其是部分中后臺部門，經常被其他部門“撕扯”。
        如果不弄清楚任務背后的目的，就很容易陷入任務式思維，為了做而做。

        二、破除KPI“割裂化”，構建咬合型指標

        不能責怪員工的理由在于，很多時候，考核指標支持了這樣的任務式思維。
        員工會說，我的考核指標就是市場活動數，這沒毛病啊。
        這就會帶來一個問題，都站在自己的視角。誰站在客戶視角，或者是公司視角？
        但當所有部門都這樣時，老板就開始抓狂了：為什么大家的管理分數都這么高，公司的效益還在下滑呢？
        所以，這樣做違背了KPI指標的一個重要原則“客戶導向”，很容易形成“指標割裂不成系統”的狀態。

        三、破除“語文式”管理，構建“數學式”管理

        那管理者到底應該如何做，才能杜絕員工任務式思維呢？
        摒棄“語文式”管理，回歸“數學式”管理。

        怎么理解呢？
        透過大量文字，即所謂的“語文式”管理，我們會發現：員工的任務和制定，都過于隨意。通常是直接從“目標”，就跳到了“計劃和任務”，但是這中間的支撐和邏輯關系卻說不清楚。
        不僅僅是員工，有時候連企業負責人也這樣。比如，一家企業明年要實現10億的銷售額，企業負責人給華東區分3億，華北區分2億，東北區1億，華南區4億。
        但是這樣的指標分解，只是把數字分下去了，僅僅是結果到結果的指標分解，為什么給華南區分4億，僅僅是憑借主觀的判斷嗎？他們怎樣做才能完成目標？可能從員工到企業一把手都沒底。
        如果用“數學式”管理好過程管理，從而確保目標達成，應該是怎么樣的呢？
        還是用市場部為例，前文提到的市場部給自己定了30場市場活動的指標，如果我們稍微把考核指標調整成“潛在客戶數”，從這個指標出發，我們怎么做？
        下面，我們來列舉一個數學公式：
        潛在客戶數=活動場數*場均人數*到場率*接觸率*需求率
        有了這個數學公式的好處是什么呢？作為管理者，思路就清晰多了。
        到底該管什么，就一目了然，就是狠抓活動數、場均人數、到場率、意向率這四大精準的管控點。
        對于員工來說，這樣做的好處是，一能找到工作的主線，二對目標達成更有底。
        其實，這就是前文中提到“語文式”管理和“數學式”管理的區別。
        如果沒有通過公式去構建起目標和具體工作的數學邏輯，過程管理就很容易淪為“任務管理”，“數學式”管理幫助管理者和員工在“任務”和“目標”之間找到一個能夠銜接彼此的要素。

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